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Banca digital: el futuro — estrategia para el éxito (II)

Banca digital: el futuro — estrategia para el éxito (II)
junio 24
22:36 2019

Los consumidores están exigiendo los niveles mejorados de servicio, simplicidad y personalización que sólo un banco verdaderamente digital puede ofrecer.  Por lo tanto, al digitalizar y optimizar el back office, los bancos pueden utilizar análisis de datos avanzados para proporcionar a los clientes experiencias y productos personalizados a través de canales físicos y digitales

Por Bill Boyle, Analista Senior, Inteligencia de Sistemas Bancarios Internacionales

[Banca digital: el futuro — estrategia para el éxito (I)]

Pero ahora también están estos otros bancos, y por lo general son grandes bancos, tratando de cambiar realmente su escala.  Así que no es sólo una cuestión de crecimiento orgánico o de fusiones y adquisiciones, que en mi opinión en Europa es algo muy, muy común.  También van a cambiar realmente su escala, y he visto bancos que afirman públicamente que no quieren tratar con millones de clientes, sino con miles de millones de usuarios, y recuerdo que hace muy poco, hace unas semanas, una presidenta de Santander declaró públicamente que invertirían 20.000 millones de euros en los próximos años sólo en tecnología para cambiar la escala.

De esta manera, no son ellos los que entregan un servicio o un bien o un producto a un usuario final, sino que podrían ser ellos los que promuevan, facilitando el cambio de este tipo de servicios.  De alguna manera, me recuerda los procesos que hemos visto con los famosos disruptores, Airbnb, Uber, Netflix.  Siempre nombramos a los mismos, así que algo está pasando.  Tal vez no interrumpimos] tan a menudo, pero esos disruptores, lo que hicieron fue construir esa plataforma.  No eran los únicos que producían algo para ser consumido.  Estaban facilitando la interacción entre los productores y los consumidores, y creo que tal vez esta sea una buena oportunidad también para los bancos, y en el caso de Santander, ya han revelado que están buscando esa oportunidad”.

Bill Boyle introdujo entonces una pregunta de un miembro de la audiencia: “El artículo de The Economist del que hablabas, es un artículo muy bueno.  Una de las preguntas que en realidad no respondieron, y que me interesa preguntarle, fue que estaban comparando el entorno regulatorio de los diferentes países.  Así que, por ejemplo, si comparamos Singapur, han dicho que nuestros bancos necesitan convertirse ellos mismos en nativos digitales, para que no se vean amenazados por estas empresas de tecnología digital emergentes.  Por otro lado, el organismo regulador del Reino Unido ha adoptado el enfoque de conceder licencias para ayudar a las empresas de nueva creación digitales a atacar o coexistir con los grandes bancos, de modo que sean más competitivas y se vean obligadas a cambiar por sí mismas. 

Desde su punto de vista, lo que ve, lo que hace día tras día, ¿tiene una preferencia por cualquiera de los dos enfoques?  ¿Cree que uno es mejor que el otro en términos de resultados para el consumidor y para el negocio?  ¿Qué piensas de eso?”

Scruby respondió: “En el Reino Unido, creo que el regulador ha renunciado a hacer que los bancos innoven, y así lo ha hecho, y ahora están arrastrando los talones a los reguladores de la banca abierta, así que creo que es el único camino para el Reino Unido.  Otros mercados que son más nativos digitalmente y tienen quizás un sistema bancario más joven, creo que un sistema diferente funcionará mejor, especialmente en áreas como Singapur”.

Navarro añadió: “Sí, cualquiera en los mercados tradicionales, creo que el papel del regulador, está jugando algún tipo de defensa en nombre de los bancos.  Sé que es una carga en términos de cumplimiento de la regulación, porque los bancos están destinados a gastar mucho dinero para ese cumplimiento, y tienen que poner en marcha reservas de dinero para el crédito, etcétera, pero por otro lado, esto está impidiendo que los nuevos entrantes realmente tengan un gran impacto.  Por lo tanto, en estos mercados tradicionales, esto está desempeñando un papel defensivo.

¿A cuál de ellos promocionaría?  Honestamente, no lo sé.  Prefiero que los mercados puedan competir libremente y desarrollar servicios, pero como preferencia personal.  Sin embargo, creo que, como usted decía, dependiendo de los países, los bancos están intentando comportarse adecuadamente y adaptarse a ese mercado, y también creo que debido a la regulación en Europa, a pesar de que están protegidos de alguna manera de esos nuevos entrantes, de nuevo, no están ciegos.  Así que están tratando de abrazarlos, de fomentarlos y promoverlos y, obviamente, de extraer todo el valor que puedan en su nombre.  Así que Europa está desempeñando ese tipo de papel, y no creo o no sé si los nuevos participantes procedentes del sector bancario o de otras zonas geográficas pueden realmente, realmente, ser nuevos participantes en un mercado ya establecido.  No sé lo fácil que es eso.

Una vez más, probablemente, el regulador podría ser la defensiva de los actores locales”.

Aloosh añadió que “los papeles de los bancos centrales son bastante difíciles, como reguladores.  Estudian mucho para saber cuál va a ser el mejor resultado de su política, pero esa es una cuestión muy compleja, cuál va a ser la regulación óptima o qué tipo de estrategia deberían promover, porque eso también depende de la reacción de la psicología del mercado de, por ejemplo, los clientes.  Sólo un ejemplo, nos gustaría – administrar nuestro fondo, y tener nuestro propio control para ver dónde vamos a invertir y así sucesivamente, y uno de los administradores de activos en Nueva York, por ejemplo, Betterment, utiliza esta estrategia para conseguir más clientes.  Simplemente dan a los clientes un dispositivo y un asesor de robots, y ellos pueden decidir cuánto mueven sus activos y así sucesivamente, lo que no es obvio que van a hacer una buena estrategia”.

“Yo diría que el mercado del Reino Unido es más divertido, hablando como alguien que habla con fintechs y trabaja con fintechs todo el tiempo y en las nuevas empresas.  Es un entorno mucho más dinámico, y eso obviamente significa más clientes para usted también”, dijo Scruby.

El seguimiento por parte del espectador fue “sobre uno de los puntos que hizo Gavin Scruby, porque volviendo al artículo, el jefe de uno de los bancos de Singapur – – estaban diciendo, ¿cómo vamos a cambiar esto?  Porque la mayoría de nuestro personal tiene entre 40 y 50 años.  ¿Cómo pueden convertirse ellos mismos en nativos de la nube, y entonces vieron lo que Ant Financial estaba haciendo, y comenzaron a decir, ¿qué haría Jeff Bezos y trataron de impregnar esa cultura para hacerlo ellos mismos?

¿Piensas que es más bien el lado cultural de las dificultades allí, o que realmente los bancos no quieren arriesgar su posición dando demasiados saltos?”.

Scruby respondió: “Creo que existe el riesgo de que cuando los bancos empiecen a crear sus centros de innovación e incubación, y lo he visto con un par de ellos, se vean un poco afectados por la cultura central del banco, porque ellos son los que lo dirigen.  Algunos de sus servicios principales provienen del banco, así que uno termina con algo que no es realmente innovador, y lo que están tratando de hacer es copiar un modelo en el que no se puede garantizar el éxito de la ingeniería, así que muchas de estas empresas de nueva creación, sólo una o dos van a aparecer y hacer algo, y el banco está tratando de crear algo en el que van a obtener una tasa de éxito del 80%, 90%”. 

Boyle añadió: “La semana pasada estuve hablando con uno de los grandes bancos de EE.UU. y me dijeron que ahora, con las tecnologías con las que están lidiando, les dan un máximo de 18 meses para entregar…”. 

Navarro respondió: “Pero esa es la parte difícil.  Creo que desde hace unos años, los bancos han estado intentando romper, algunas dependencias del pasado, y por qué no – la colaboración con fintechs puede ser una buena manera de conseguir esa innovación, pero el dilema en mi opinión es que han intentado innovar por sí mismos o con la ayuda de terceros.  La parte difícil fue cómo monetizar esa innovación.

Por lo tanto, creo que tienen que superar lo antes posible lo que sea que estén haciendo para innovar y aportar un nuevo valor a la producción que ya conocen muy bien.  Porque si no, no van a monetizar, así que entiendo la explosión de la exploración, las pruebas y la experimentación, pero voy a tratar de vincular lo antes posible a esa corriente principal y a esa fábrica de producción principal que tienen.  Si no es así, la innovación puede ser impresionante pero no monetizada, y eso no es bueno para el negocio.

Así que creo, de nuevo, que no hay una regla mágica.  No hay receta.  En mi opinión, es difícil, pero esa es la parte difícil.  Ahí es donde la magia puede suceder o puede suceder”.

Boyle le pidió a Aloosh que explicara con más detalle lo que quería decir con lo que él veía que era la cadena de bloques: ¿cómo se está desarrollando?

Aloosh respondió: “La tecnología de las cadenas de bloques es una gran innovación en las finanzas.  Hay estudios que demuestran que, por ejemplo, la prueba de la participación es una especie de equilibrio.  Así que hay mucho que aprender, pero creo que va a haber muchos cambios en términos de aplicación y también en la infraestructura.  Pero depende de la industria y del momento en que veamos esos cambios”.

La transcripción (en inglés) de toda la discusión está disponible en: https://www.netevents.org/wp-content/uploads/2019/01/Debate-VII-Banking-Technology-IBSI-draft.pdf

acerca del autor

Alcides Leon

Alcides Leon

Alcides León es un Ing. en Computación que desde 1997 se ha dedicado a la difusión editorial de temas tecnológicos. Ha colaborado en revistas de tecnología de la talla de PC World Latinoamérica, revistas de negocios como PRODUCTO y DINERO (ambas en Venezuela) y muchas otras. Es conferencista y asesor en temas de SocialMedia para comunicación

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